以市场占有率为基础的渠道考核体系，是建立在行业迅速发展过程中，增量不稳定市场格局下的产物。以这个指挥棒为导向，不同品牌的渠道代理商借助制造商的大力支持，迅速做大中国国内工程机械市场的蛋糕，助力了中国房地产、铁公基、采掘业、市政和新农村建设等多个领域的蓬勃发展。

中国工程机械行业，经历二十多年的快速发展通道，各个子行业的市场格局逐步趋于稳定，非平衡态的市场动作，比如低价格、极端商务条件等可能对于局部市场的战局还有一点意义，对于中长线市场来说，产品、服务和渠道本身这些最基础的条件反而成为了决定性因素。

然而，产品、服务和渠道这三个决定要素又都和资本投入与供应链体系相关，所以实际上决定最终企业与品牌销量业绩的是短板因素，而毫无疑问的是综合实力强的企业会获得越来越强的市场竞争优势和更多的市场份额，但当其投入的成本与增加的市场份额所取得的利润完全不成比例的时候，绝大多数企业都会降低其对于市场占有率上的执着。

对于工程机械行业的主要产品而言，都是需要规模效应的产品类别。所以对于制造商来说，单位成本随着市场份额的提高而降低，特别是头部企业一旦突破某个限值，其会享有成本上的规模，也就是头部领先企业的单位成本要远低于中部企业，这也是目前在很多子行业中，市场集中度越来越大的原因。

对于制造商和代理商来说，还有一种选择，就是不提供规模优势造就的高性价比产品，而是提供更优质高价的产品，但是这条路径，目前从中国工程机械行业用户的土壤来说，短期内还走不通。性价比和服务保障等仍然是中国工程机械行业绝大多数用户群体的最优先选择因素。所以可能这对部分量小并有着高技术壁垒的子行业才适用。

更高的市场占有率，并不意味着更高的利润。一方面在市场占有率扩大的过程中，虽然作为工程机械产品来说，由于是重资产行业，只有到达一定销售规模，才能让供应链的配套成本和生产成本下降到可以接受的程度，如果用于扩大市场占有率的费用增长远快于生产成本的下降，就得不偿失了。

另外一方面，扩大市场占有率，同样意味着更为激烈的竞争，必然会导致竞争对手的强烈反应，导致价格战，单位产品盈利快速下降，最后会使企业产品的盈利能力下降。

扩大市场占有率，导致营销成本增加的原因，其一是源于在市场扩大过程中，必须增加营销和服务人员、车辆、政策等软硬件投入才能增加销量，但是如果扩张速度过快，则会导致由于管理不善造成的成本失控，这一点在近两年新进的代理商和直营公司中表现尤为明显；而对于同一单位市场的过度资源投入，也会导致无论是新开发一个客户还是从竞争对手处争夺过来一个客户的成本都远比前些年增加了。

对于追逐市场占有率的中上游品牌来说，必然是互相追赶、互相比拼的行动，最常见的就是都加大营销费用投入，一方降低价格，另一方、另几方都会跟着降低价格，甚至降价幅度更大。

显而易见的结果就是一方花了很大的代价，销售并未显著增长或销售量增长了且市场占有率也扩大了，但盈利却下降了。

市场占有率扩大并不一定会增加企业的盈利，同样，市场占有率下降也并不一定会减少企业盈利。

有两种情况，一种是在行业销量增长期，企业的市场占有率却下滑。此时必须结合竞争对手的情况来分析，如果入局者和搅局者越来越多，且每个竞争对手的市场占有率越来越小，此时，我方的市场占有率下降是可以接受的，并不需要采取特别的行动。

如果竞争者在增加，但有的对手的市场占有率却在上升，此时，就必须对这类对手进行重点分析研究，了解对手增长快于行业增长的原因，对比分析自身的不足并加以改进，避免被对手拉开差距。

如果竞争者在减少，多数对手的市场占有率在上升，此时占有率下降意味着企业的市场竞争力在减弱，企业必须采取尽可能的应对措施来进行补救。

如果竞争者在减少，少数对手的市场份额在上升，此时意味着市场正向少数大竞争者集中，而中后部的竞争者却在苦苦挣扎。目前国内的挖掘机市场就在向着这个方向发展。

作为局中者，如果不作为，保持现状，那么市场占有率不断下降的趋势就无法扭转，企业实际上就决定了要淡出甚至退出市场。企业如果作为，就要综合衡量是否有可以投入的资源，而相应的投入是否能够取得可能反转的市场业绩。

第二种情况，是行业在下行周期中，市场占有率降低的速度快于行业销量降速。行业进入下行周期，会对所有的业内企业都产生冲击和负面的影响。如果在此时，市场占有率再下降，那么将是雪上加霜。

从应对方式来说，制造商与代理商应尽量维持市场占有率或减缓下降的速度。但是在下行周期中，通过促销等方式已经很难再刺激新的需求，更重要的是深挖既有核心客户群体的延伸需求。

当然，制造商与代理商也可以放弃，不再做更多的努力。但是由于市场占有率的降低，销量的萎缩，会导致在区域市场中设备保有量的降低，进而会逐步淹没掉累积下来的用户群体基础和市场口碑。

设备保有量的降低最严重的一个影响是会让后市场的土壤逐步丧失，无论是制造商、代理商还是其他价值链相关方就失去了未来做后市场业务的基础。

市场占有率有两方面的特性：数量和质量。如前文提到，工程机械行业的多数企业还只是更重视数量，而轻视了市场占有率的质量特性。

市场质量是指市场占有率的含金量，是市场占有率能够给企业带来的利益总和。这种利益除了销售额收入之外，也包括了无形资产增值所形成的收入。

衡量市场占有率质量的主要标准是用户满意率和用户忠诚率，前者是中短期指标，后者是长期指标。

用户满意率和忠诚率越高，市场占有率的质量也就越好，反之，市场占有率的质量就越差。由于这两个指标的长周期性，意味着衡量市场占有率的质量就不可能是短线行为，而应该是长线行为。

在目前的行业状况下，无论是制造商董事会考量企业高管团队的业绩，还是制造商高管考量代理商的业绩，乃至代理商投资人考量职业经理人的业绩，都是以一年为周期，所以我们也就不难理解，为什么行业中的大部分制造商与代理商只能重视市场占有率的数量。

很多企业喊着“以客户为中心”的口号，也做着服务满意度的监督与考核体系，但是却做着拧巴的战术执行动作，仍然以市场占有率的量为渠道体系内的核心动力。

要提高市场占有率的质量，企业就必须从用户的满意率入手，做更深入细致的工作，需要花费大量的人力、财力和物力对用户真实需求的变化做到及时、准确和充分的调研、了解、理解与洞察，这不是一蹴而就的事，需要长期的坚持，因为用户的需求是变化甚至是进化的。

市场占有率是企业相关价值链条综合竞争力结果的体现，单纯恶性竞争解决不了占有率问题。

如果一味坚持追求市场占有率的量，那么一个市场中一定会形成囚徒博弈的困局，不断消耗和稀释行业价值链条上的利润，没有赢家，形成众输的结果，即便是存活下来的企业，看起来的赢家，也只会取得可怜而尴尬的高市场占有率与低利润的矛盾恶果。

我们较为欣慰地看到，从2021年下半年开始，部分品牌制造商已经松动甚至放弃了注重对渠道代理商或直营公司市场占有率的考核，而开始专注于市场占有率的质量，也就是偏向于用户满意度和忠诚度的考核。

尽管这其中有被动和不得已的成分，但是理念上的转变是第一步，只有意识到传统之路再往前走几步就可能是万劫不复的深渊，那么改弦易辙也就成了虽然困难却自然的选择了。